Las empresas se definen como organizaciones integradas por determinados bienes materiales, capacidades técnicas y financieras, y fundamentalmente por un equipo de personas que trabaja para alcanzar un horizonte de ambición determinado.
Como bien lo menciona John L. Ward, cofundador del grupo consultor Negocios Familiares, “la flexibilidad estratégica sostenida, la coherencia y la creatividad de las empresas familiares son notables, y son estas características las que las diferencian de otros tipos de empresas y hacen posibles sus mayores niveles de rendimiento financiero”.
Sin embargo, las herramientas de gestión que se promueven particularmente en las empresas familiares, no suelen ser aplicables en forma lineal.
La realidad muestra que en las empresas familiares, la selección y el desarrollo de recursos humanos se presenta como uno de los temas más difíciles de gestionar. Esta complicación se origina porque no existe una diferenciación entre los niveles de propiedad y gestión. En la toma de decisiones vinculadas a los recursos humanos de la empresa es usual que sus protagonistas prioricen los vínculos de carácter emocional y personal, relegando a un segundo plano las aptitudes profesionales y laborales requeridas para el trabajo.
En otras palabras: las empresas familiares no institucionalizadas, a diferencia de las demás, suelen organizarse alrededor de las personas en lugar de ordenarse en función de los roles necesarios para alcanzar la visión que se proponen.
Es importante considerar que este tipo de funcionamiento, aunque en el corto plazo disminuye la conflictividad, en el largo plazo puede generar resentimientos o problemas que se relacionen y afecten directamente entre sus integrantes.
Son frecuentes los conflictos gestados en experiencias que no han dado resultado y que, en determinado momento, ya no pueden tolerarse: “Que Juancito ocupa el lugar de gerente cuando todos vemos que no tiene capacidad; que Juliana se quiere incorporar al Consejo de Administración sin conocer el negocio; que Pedro no tiene a nadie en quien delegar algunas de sus tareas”.
¿Cómo lograr consensos que aseguren la sustentabilidad y la trascendencia de la empresa familiar? Una manera de avanzar hacia ello es desarrollar una estructura que defina y regule las políticas de selección, desarrollo y evaluación del recurso humano de la empresa, más allá de los vínculos familiares. Para llevarlo adelante, de acuerdo con nuestra experiencia, sugerimos algunos pasos básicos:
1. Distinguir el recurso humano estratégico del táctico:
El recurso humano estratégico se define como aquel que aporta valor a los aspectos esenciales del negocio. En cambio, el recurso humano táctico es aquel que, aun resultando importante la calidad de su aporte, no es esencial para la supervivencia del negocio. La identificación de estas categorías permitirá establecer diferencias y prioridades en los planes de desarrollo de cada persona.
2. Diseñar el perfil del colaborador:
Es la sumatoria de conocimiento, experiencia y aptitudes personales requeridas por una determinada cultura organizacional y por un determinado campo de trabajo. Éste incluye:
•Funciones del puesto: Es el conjunto de responsabilidades y tareas que debe realizar para generar un aporte de valor a la empresa.
•Establecer un plan de carrera: Un plan de carrera no es, solamente, un plan de capacitación. Son planes que están orientados a la acción: parten de un diagnóstico de la formación y la actitud del recurso humano. Luego, a partir de establecer las metas que se pretenden lograr, se establecen las tácticas para alcanzar el objetivo propuesto.
Cuando se comienzan a implementar estos pasos, es preciso diseñar un plan de seguimiento y evaluación de los programas de desarrollo para monitorear la evolución en las capacidades del recurso humano y realizar los ajustes que resulten necesarios.
En las empresas familiares, contar con una gestión profesional del capital humano facilita que se mantenga la diferenciación entre los roles de propiedad y gestión. Recordando una de las principales filosofías de negocio de James Cash Penney, fundador de las tiendas JCPenney: “Ninguna empresa puede tener éxito sin estar debidamente organizada.”
De esta manera, los miembros de la familia empresaria pueden apoyarse en el equipo de trabajo para distanciarse de las obligaciones operativas, y así comenzar a ocupar un rol estratégico orientado a la generación de oportunidades, al crecimiento de la empresa y la trascendencia del legado familiar.
Fuente: www.forbes.com.mx / Por: Mario Rizo Rivas
Publicado por: TuDecides.com.mx
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