En 1985 Coca-Cola se propuso renovar el sabor de su famoso refresco. Así la New Coke fue lanzada en el mercado estadounidense en medio de una enorme campaña de publicidad. Para muchos desconocidos, pero esto terminó en uno de los peores desastres de mercadotecnia de la historia y en la perdida de millones y millones de dólares para la empresa.
Según un artículo de Harvard Business School , en realidad, muchos de los involucrados tenían serias dudas sobre la estrategia, pero no se atrevieron a levantar la mano.
El impacto en Coca-Cola company fue enorme por su gran exposición y por el nivel de penetración en el mercado. Casos similares se suelen repetir esporádicamente en las grandes empresas multinacionales, casi siempre alcanzan a recuperarse, pero en México el fenómeno tiene un impacto social mucho más severo.
La cultura de la “Jerarquización” impregnada en nuestra sociedad y sumado a que en México el 97% de las empresas son familiares, las decisiones suelen quedar en manos de un par de personas.
Lo que dice el Jefe, como en cualquier buena familia, es palabra sagrada, pero si miramos los números la mortandad de estas empresas supera el 80% en los primeros dos años de vida.
A diferencia de España por ejemplo donde la “Jerarquía” es bastante menos importante que en nuestro país, los “empresarios familiares” planean su sucesión, ya sea para que se quede en la misma familia o venderlas a otros propietarios.
Más significativo es que en el caso mexicano la empresa familiar aporta al Producto Interno Bruto (PIB) cerca del 52%, mientras que en países de este lado del Atlántico como Chile con un 75% de empresas familiares PyMEs constituye el 70% del PIB (Datos del International Family Enterprise Academy; Centeno-Caffarena; Donckels & Frohlich y CANACINTRA).
Aquellas empresas que logran sobrevivir difícilmente pueden dar el paso a la institucionalización y muchas mueren en el intento.
Muy de cerca me tocó vivir esta transformación con una gran Consultora regional, que durante dos años pasó por esta transición, un buen día se tomó la decisión de tener una visión empresarial, dejar de lado el paternalismo, la visión de caja chica (dinero a corto plazo), disminuir los niveles jerárquicos de decisión y poner en cuatro direcciones estratégicas a especialistas en sus áreas. Solo una dirección quedó en manos de la familia.
Con estas medidas la empresa comenzó a crecer exponencialmente, al grado de duplicar sus ingresos en un año y al siguiente pasó de tener cincuenta empleados a doscientos y de una oficina pequeña (una casa) a oficinas corporativas en Guadalajara, Distrito Federal, Culiacán, representación en los EEUU, y un centro de desarrollo con más de sesenta personas en Argentina.
Tres años después de esa decisión las cosas no empiezan a andar bien, el dueño comienza con roces con dos de los directores quitándoles poder de decisión, estos eran los artífices del crecimiento y la transformación empresarial, quienes finalmente deciden dejar la empresa.
En menos de un año la organización se redujo a lo que era un año antes de comenzar con la transición. Con infinidad de problemas administrativos asociados y la fuga de los principales consultores De gran prestigio ya en el mercado.
La contracción terminó por repercutir en sus clientes multinacionales que resintieron inmediatamente el impacto en una reducción de la calidad en los servicios entregados, desorden administrativo y proyectos que fueron más bien partos.
Se cerraron las oficinas en EEUU, y el centro de desarrollo en Argentina.
Esta historia se repite en muchas empresas familiares, que no logran desprenderse del orgullo que fue levantar desde cero la empresa, ni quitarse de la mente que la empresa no es su familia ni los dueños el papá.
No querer escuchar a los empleados, a expertos en áreas de negoc
io y mantener la distancia jerárquica consume a las empresas, y a las que no, les propina el freno necesario para no crecer nunca más allá de lo que haga su mercado, y por supuesto perjudicando a los empleados al no darles la oportunidades necesarias de desarrollo.
Por parte de los empleados generalmente tampoco se ve mucho, esa misma cultura jerárquica que sufren los dueños la sufren los colaboradores. Por miedo a ser ridiculizados, al “qué dirán”, otros tantos al no estar seguros si sería una “buena idea” se quedan callados. Y cuando alguno toma el valor para hablar, lo suele hacer para quejarse, no para aportar ideas.
Está en nosotros también documentarnos, prepararnos y argumentar ideas que puedan ser útiles para las organizaciones donde nos desarrollamos, desprendernos un poco de las jerarquías que nos mantienen amarrado los labios y abrir la boca.
Puede ser que te topes contra pared, pero eso no es realmente lo importante, sino que seas capaz de expresar tus ideas, si la idea no es aceptada, el simple desarrollo de la habilidad para decir lo que piensas con fundamento y argumentación te impulsará hacia arriba en tu desarrollo profesional.
Para los jefes dueños o no, su crecimiento también dependerá de que tanto escuchen a sus colaboradores, la función gerencial no pasa por monopolizar las ideas, sino por gestionar el conocimiento de las personas que trabajan con ustedes, y por supuesto darle crédito a quien se lo merece.
Una empresa en la que reina una cultura donde la estructura asigna altos costos y escasos beneficios a la manifestación de la oposición es una empresa destinada al fracaso, junto con todos sus integrantes, jefes y dueños incluidos.
Los datos muestran que el problema no es que la empresa sea familiar, sino que el aspecto jerárquico de nuestra cultura está afectando seriamente en el rendimiento de nuestras organizaciones, en nuestro desarrollo profesional y por supuesto en la competencia económica del país.
Fuente: http://mx.hsmglobal.com / Por Marcelo Tedesco
Publicado por: TuDecides.com.mx
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