Un buen artista de las reorganizaciones corporativas conoce ese instinto de búsqueda de adrenalina. El traje de negocios puede ser mucho más conservador que un overall blanco tachonado de estrellas, pero el corazón que late en el interior sabe lo que se siente al conseguir un desafío aparentemente imposible.

En los últimos días de 2013, ¿cuál desafío es más difícil que reorganizar a BlackBerry? La visión de la empresa revivida -compitiendo de lleno con Apple, Samsung, Microsoft, y un creciente grupo de fabricantes asiáticos- es concebible. Pero también es tan remota que bien podría estar en el lado más alejado del abismo que devora a las motocicletas voladoras y a los temerarios que las montan.

Cuando la tecnológica anunció que el presidente ejecutivo Thorsten Heins sería reemplazado por John Chen, las acciones de la compañía cayeron 16% ese el día, a pesar de que la noticia fue cubierta con el anuncio de que el principal accionista, Fairfax Financial, y otros más invertirían 1,000 millones de dólares (mdd) en la empresa a través de deuda convertible.

La venta masiva no tuvo nada que ver con el cariño de los inversores por Heins, o incluso con una desaprobación hacia Chen. Provino de una decepción entre los inversionistas de que una compra que Fairfax había propuesto anteriormente se había venido abajo. A pocos les encantaba la idea de una compra, pero parecía ser la mejor opción disponible.

De hecho, parecía que era la única opción aparte de dejar a la empresa morir lentamente en un mercado feroz. La compañía había cortejado pretendientes sin éxito, a pesar de tener una sólida cartera de patentes y 2,300 mdd en efectivo. La firma Lenovo, con sede en Beijing, mostró interés, pero Canadá la vetó por cuestiones de seguridad. Otras compañías como Microsoft, Apple y Google estaban interesadas en comprar pequeños trozos de BlackBerry, pero como Reuters informó recientemente, el directorio de la empresa rechazó a todos los pretendientes.

La empresa parece firmemente comprometida a mantener a la empresa intacta mientras se reorganiza. Eso deja a Chen ante una tarea que pocos fuera de la empresa pueden imaginar que suceda. Los teléfonos BlackBerry alguna vez inspiraron una fuerte lealtad, pero cada vez más consumidores los han cambiado por iPhones o teléfonos Android, aún cuando la firma de Ontario contraatacó con nuevos dispositivos como el Q10 y el Z10.

Chen está confiado 

En entrevistas recientes, Chen habla como si fuera apto para esa tarea. Planea atraer a nuevos ejecutivos, acercarse a los Gobiernos que han sido una parte fundamental de la base de clientes de BlackBerry, y aferrarse al problemático negocio de los teléfonos. El asiático dice que ha pasado por esta experiencia antes en Sybase, que él vendió a SAP por 5,800 mdd, una cifra que fue más de seis veces el valor de Sybase cuando él tomó el control 12 años antes.

Nacido en Hong Kong, el ejecutivo se graduó de la Universidad de Brown y Caltech antes de trabajar como ingeniero en Unisys y como ejecutivo de Siemens Nixdorf. Después de unirse a Sybase como director de operaciones en 1997 fue ascendido a presidente ejecutivo un año después. A finales de 1998, las acciones de Sybase habían caído por debajo de cinco dólares por acción, tras haber perdido 91% de su valor en los cuatro años previos. Ese desempeño accionario es similar al de BlackBerry que ha caído 92% desde su máximo de septiembre de 2009.

Su biografía presume haber salvado de la quiebra a Sybase. En 1998, la firma estaba luchando por revertir años de pérdidas cuando se vio obligada a replantear sus ganancias debido a irregularidades financieras en su filial japonesa. Pero Sybase también tenía problemas estratégicos más profundos como un fabricante de software de gestión de base de datos, y una industria en depresión cada vez más dominada por Oracle.

Chen respondió expandiendo la empresa a lo que entonces eran nichos emergentes, esquinas del mercado de las bases de datos donde gigantes como Oracle no podían competir de manera tan agresiva. Por ejemplo, creó una división enfocada en la fabricación de software de bases de datos que podía ejecutarse en laptops, justo cuando las computadoras portátiles estaban con alta demanda.

También mantuvo a Sybase enfocada en sectores como el comercio financiero, los seguros y los gobiernos, cediendo a sus rivales los mercados más grandes como el comercio minorista y la manufactura.

Chen, clarividente 

Otros de sus movimientos demostraron ser notablemente clarividentes. Chen impulsó a Sybase hacia el desarrollo de gestión de datos para dispositivos móviles como los teléfonos celulares, un mercado que algunos analistas antes consideraban demasiado periférico para que la empresa se preocupara por él. Alentó a los desarrolladores a programar cientos de aplicaciones para las bases de datos móviles y trasladó servicios a la Web.

Durante la siguiente década, la firma construyó su experiencia en el software de bases de datos móviles. Al principio, los escépticos tenían razón: el mercado de telefonía móvil tardó en despegar. El precio de las acciones operó entre los 20 y 30 dólares durante varios años. Hasta 2009, los títulos de la empresa subieron más del doble a 44 dólares, a medida que los teléfonos inteligentes comenzaron a volverse populares entre los consumidores y los trabajadores.

En mayo de 2010, SAP, el gigante alemán de software con tendencia a pagar de más por las empresas, compró a Sybase por 5,800 millones de dólares o 65 dólares por acción. Sólo unos días antes, Sybase se cotizaba por debajo de 40 dólares por acción. En ese momento, Chen dijo que Sybase controlaba el tráfico de SMS de 4,000 millones de teléfonos móviles.

Ejemplo de rescate 

La estrategia de Chen en la firma puede dar una idea de cómo tratará de reorganizar a BlackBerry en los seis trimestres que dice necesitará. De acuerdo con las entrevistas que concedió cerca del final de su gestión en Sybase, Chen dijo que la rapidez y agresividad reducen costos, especialmente en áreas de bajo rendimiento. No perdió el tiempo y construyó un equipo ejecutivo con una parte igual de empleados internos, gente con la que había trabajado antes, y personas externas que no conocía, pero que podían aportar nuevas ideas. ¿Podrá Chen repetir esa reorganización en BlackBerry? Tal vez. Es difícil pensar en un mejor candidato para el puesto. Él tiene un profundo conocimiento del mercado de telefonía móvil y una reconocida experiencia para detectar tendencias emergentes antes de que estas den forma a los mercados. Habla mandarín, cantonés y otros idiomas asiáticos y tiene profundos lazos con los países en los que la demanda de smartphones está creciendo. Suponiendo que él sea el CEO correcto para reorganizar a la firma canadiense, la única pregunta que queda es si BlackBerry puede ser salvada. Los sectores de software empresarial y de dispositivos de consumo son dos cosas distintas. Chen dirigió a Sybase hacia las bases de datos móviles, dijo una vez, apostando a ello porque no había muchas otras opciones. En los teléfonos inteligentes no hay muchos nichos a los cuales apostar.

Si el tentador objetivo de un cambio de tendencia en la firma de Waterloo es demasiado lejano incluso para que el más ambicioso temerario lo consiga, entonces Chen debería seguir el ejemplo de Evel Knievel y ajustar un paracaídas resistente a su motocicleta.

Fuente: CNNExpansión