Es por ello que decimos que estas creencias conforman mitos, que en muchos casos, se han vuelto parte de la cultura popular.

Muchos de estos mitos acerca del servicio están tan extendidos en nuestro ambiente cotidiano, que la mayoría de las personas las dan como ciertas e incluso muchas veces los clientes intentan ajustar su comportamiento a dichas creencias, pues en ocasiones, aún a sabiendas de que tienen una gran insatisfacción con el servicio, se sienten obligados socialmente a aceptar la situación, para no quedar “en evidencia” frente a quienes tienen la obligación de servirles y frente al resto de los clientes, que cuando no son los que sufren directamente la situación, justifican los hechos, basados en la creencia popular que la justifica.

 Vamos a enumerar estos siete (7) mitos de servicio que de una vez por todas deben ser abandonados por todas aquellas organizaciones interesadas en brindar un servicio de excelencia a sus clientes y convertir al servicio en su ventaja competitiva.

Mito No. 1: Servir es servil

Durante mucho tiempo se consideró al servir como una actividad servil, pero definitivamente eso está muy lejos de la realidad. Servir tiene que ver con ser servicial, ser útil, es decir, poner nuestra persona, nuestro tiempo y nuestras habilidades a la orden de los demás, para contribuir a que satisfagan sus necesidades. En cambio, el ser servil, es solo aparentar ser servicial cuando lo que existe es algún tipo de interés específico hacia la persona a la cual pretendemos servir. El servilismo está relacionado con la adulación y el puro interés y no con el sentido de utilidad a otros.

En muchas oportunidades he escuchado a algunas personas decir (en algunos lugares turísticos) que ellos no tienen por qué ser los que les carguen las maletas a los turistas, porque estos son iguales a ellos. Por supuesto que son iguales, pero esas personas están partiendo del principio de que cargar maletas no es una actividad digna y honorable.

Lo que esas personas deben preguntarse es, cómo a partir de cargar maletas pueden iniciar un proceso de crecimiento personal que les permita, en un futuro, hacer cosas de mayor valor agregado y que les genere un mayor nivel de satisfacción personal. Al fin y al cabo, por cargar las maletas se recibe un pago, que debería servir para hacer algo que les permita ser cada vez mejor, como por ejemplo estudiar una carrera o aprender un oficio o un idioma, por ejemplo. La diferencia entre quienes se desarrollan y crecen profesionalmente y quienes no lo hacen está fundamentalmente en lo que son capaces de sacrificar y hacer hoy para lograr algo mejor mañana y hacerlo de esa manera cada día de su vida. Es clave que la gerencia le enseñe esto a cada uno de sus trabajadores para que estos no se mantengan sumidos en un estado permanente de resentimiento, que solo los mantiene pensando que otros si pueden hacer las cosas que ellos no pueden hacer.

Aprender a amar las cosas que se hacen, sean cuales sean, nos permite conectarnos con nuestro futuro y desarrollar un camino de crecimiento y desarrollo personal permanente. Al final debemos estar claros que “No servir es ser vil”.

Mito No. 2: El cliente siempre tiene la razón

Para toda organización de servicio, el cliente debe ser siempre el motivo inspirador de su trabajo y no debería haber nada más importante que atenderlo y satisfacerlo a él. De este hecho ha surgido con mucha fuerza un dicho popular que reza que “el cliente siempre tiene la razón”, lo cual no necesariamente es cierto siempre, pero lo que si es cierto es que esto es absolutamente irrelevante, ya que nadie le puede ganar nunca una discusión a un cliente, pues en el momento en que se la gana, deja de ser su cliente. Para aplicar bien el concepto de que el cliente es el Rey como dicen muchos expertos y que sin él cliente, nuestro trabajo no tiene ningún sentido, debemos estar bien claros en que nosotros le satisfacemos al cliente sus necesidades y expectativas, pero no necesariamente le satisfacemos sus deseos. Un cliente puede desear recibir productos y servicios a un valor por debajo de los real o aspirar a algún tipo de prestación que no esté contemplada en la oferta de valor de la organización y si no tenemos esto bien claro, podríamos caer en la trampa de volvernos altamente complacientes, con la consecuencia de que podríamos generar gran confusión en nuestros trabajadores que no entendería porque violamos nuestras propias normas y políticas de servicio por la presión de algún cliente.

 Por otra parte, todo trabajador de servicio debe comprender que no tiene sentido discutir con los clientes, ya que estos tienen necesidades que desean satisfacer y en algunas oportunidades cuando no pueden hacerlo se sienten frustrados y en malestar. La molestia que un cliente le pueda expresar a un trabajador de servicio sobre alguna insatisfacción, no debe ser considerada como algo personal, sino como una muestra de que debemos hacer algo para satisfacer dicha necesidad, o hacerle ver al cliente que puede satisfacerla de una manera diferente o en otro lugar. Nunca tiene sentido tratar de discutir con un cliente, pues al fin y al cabo este siempre tiene la última palabra acerca de cómo y dónde gasta su dinero. Sin embargo, no debemos ceder a la tentación de complacer cualquier deseo, pues eso, a mediano y largo plazo podría crear una situación de crisis en nuestro negocio. La claridad en los objetivos y la visión de nuestro negocio es la única garantía que tenemos para poder establecerle con claridad a nuestros clientes, un límite entre lo que podemos o no brindarles, es decir, el límite entre la satisfacción de sus necesidades y expectativas y la complacencia de sus deseos.

Mito No. 3: Los trabajadores de servicio deben tener “Vocación de Servicio”

Es muy común escuchar a los empleadores decir que lo que pasa en su empresa es que sus trabajadores no tienen vocación de servicio y por eso el servicio que prestan es ordinario y deficiente. Sin embargo, este es un mito bastante nocivo que debemos desechar de una vez por todas. En un negocio de servicio, quien debe tener vocación de servicio es la empresa y a partir de allí debe propiciar que sus trabajadores la desarrollen. El problema es que la vocación de servicio no es un concepto genérico como muchos pretenden, sino que depende de las necesidades, habilidades y preferencias de cada persona.

Algunas personas tienen una gran vocación por atender los problemas de salud de otras personas, otros se destacan por abogar por quienes se encuentran amenazados o acusados ante la justicia, a otros les gusta proveer alimentación a otros y así sucesivamente. Cada uno de estos casos se trata acerca de quienes poseen una vocación de servicio determinada y específica; es por ello que se requiere que cada trabajador identifique en qué tipo de actividad le gustaría ser útil a otras ´personas. Es la empresa quien debe propiciar esto y quien debe preparar a sus empleados para desarrollar esa vocación que cada quien posee. Es injusto culpar a sus trabajadores por un problema que es responsabilidad de la empresa y no hacer nada para atender adecuadamente dicha situación.

Sabemos que muchas organizaciones que jamás han invertido dinero en la capacitación, formación y desarrollo de sus trabajadores, se quejan porque estos no poseen vocación de servicio. A estos empresarios y gerentes les decimos que, una empresa con vocación de servicio, posee una gerencia con la vocación de servirle a sus trabajadores, formándolos para que descubran cuál es esa vocación que los llevará a ser servidores excepcionales capaces de brindar servicio superior a sus clientes y relacionados.

Mito No. 4: Toda empresa debe tener “Héroes de Servicio” 

Una organización que brinda servicio al cliente, debe tener a todos sus servidores preparados para brindarle a este experiencias memorables, pero solo a través del trabajo en equipo, ya que si no, se corre el riesgo de que el cliente se convierta en cliente de algún empleado en particular y no en cliente de la organización como tal. Es por ello que afirmamos rotundamente que no deben existir “héroes de servicio” en las organizaciones que sirven al cliente, como algunos piensan.

Un ejemplo de lo inconveniente que resultan estos “héroes de servicio” lo vemos comúnmente en la Banca. Conocemos el caso de muchos gerentes de agencias de Bancos, que son unas estrellas en la atención a sus clientes, sin embargo, el día que uno de ellos recibe una buena oferta de otro Banco y se cambia; al día siguiente comienza el proceso de migración de clientes de esa agencia, hacia la agencia del nuevo Banco donde ahora trabaja nuestro “héroe”. Otro ejemplo muy común es el que ocurre en las peluquerías, donde un peluquero estrella (estilista), cuyas clientas se pelean su atención, un día se cambia de peluquería y se lleva consigo a toda su clientela.

En estos casos la pregunta que nos hacemos es: ¿eran clientes de la empresa o clientes de ese trabajador? Ese es el problema de los “héroes de servicio”. Los clientes terminan siendo clientes del empleado y no clientes de la organización y definitivamente esa no es la forma como debemos dirigir un negocio. Cualquier persona que destaque en el servicio al cliente, debe ser capaz de conformar un poderoso equipo de trabajo en torno al mejor servicio posible al cliente, para que pueda realmente ser considerada como una estrella del servicio. Las estrellas de servicio deben compartir sus conocimientos y habilidades con el resto de su equipo para elevarlo y hacerlo altamente competitivo. Es fundamental que estos trabajadores se conviertan en el mecanismo que permita crear una cultura de servicio que privilegie el espíritu de equipo y la conexión tanto interna, como con los clientes.

Los “héroes de servicio” deben ser convertidos en líderes de equipo, para que puedan contribuir a que todos sus miembros desarrollen el nivel de habilidades requerido para que cualquiera pueda brindar la misma calidad de servicio. No se trata de no reconocer el trabajo de quienes hacen un esfuerzo superior, sino de convertir este esfuerzo en un ejemplo para que los equipos de servicio funcionen en un nivel superior.

Mito No. 5: Sonreir y saludar conforman la piedra angular del servicio excelente

Mucha gente cree que con decirle a sus trabajadores que sonrían y saluden, ya es suficiente para brindar un buen servicio, pero, si bien la sonrisa y el saludo son importantes, son solo el inicio en el camino de la excelencia en el servicio; pero una sonrisa y un saludo de bienvenida solo son efectivos, si el trabajador los expresa desde adentro y no como una simple condición cosmética. Dicho esto, podemos decir, que lo más importante no son la sonrisa y el saludo como tales, sino las condiciones que le permitan al trabajador sonreir y saludar de una manera cálida y sincera.

Ahora cabe preguntarse: ¿cree Ud. que un trabajador mal pagado, con problemas familiares o de pareja, que vive en un sitio inadecuado y apenas come, puede sonreir y saludar con gusto y calidez? Definitivamente no. Para sonreir y saludar cálidamente se necesitan motivos.

Por eso decimos que una empresa que desee conseguir que sus trabajadores sonrían y saluden agradablemente, debe trabajar muy duro para lograr que esto suceda. No se trata de que la empresa deba resolverles los problemas a sus trabajadores, sino de que los prepare para que puedan asumir su situación particular y dándole herramientas para que puedan trabajar para resolverla. Esto amerita fortalecer la autoestima y fomentar el desarrollo personal de cada trabajador, trabajar fuertemente en desarrollar valores y principios, permitirle encontrar a cada uno de ellos el sentido de su vida para que puedan crear su propia visión de futuro, que les permita alinearse con la visión del negocio y fortalecer las relaciones con sus clientes y compañeros de equipo. Solo de esa manera podemos generar las bases de un servicio excelente que nuestros clientes recuerden como ocasiones memorables en su vida.

Mito No. 6: Cuando cometemos un error, con una justificación y una disculpa basta

La mayoría de las empresas considera que cuando cometen un error deben darles una buena justificación a sus clientes y disculparse para de esta forma mitigar el daño causado. Esto es absolutamente falso, pues si sus clientes tienen otras opciones, en el futuro probarán con otras empresas a ver si consiguen un mejor servicio la próxima vez y en caso de que el cliente no tenga esas otras opciones, se generará un sentimiento de rencor en él, que se manifestará en cuanto exista cualquier nueva alternativa de servicio.

En caso de cometer errores (cosa que ocurre con mucha frecuencia), la gerencia debe actuar para moderar las percepciones negativas de los clientes, que puedan atentar contra el posicionamiento y la imagen que se desea obtener en el mercado. Es necesario hacer grandes esfuerzos para subsanar los errores cometidos recurriendo a los llamados “factores de recuperación del servicio”, que son acciones de agregación de valor al cliente, que lo hagan replantearse su respuesta frente al error que con él cometió su organización. Si bien un error nos da la oportunidad de mejorar en nuestros procesos de servicio, también pueden convertirse en un factor de alejamiento o pérdida de muchos de nuestros clientes más preciados, por lo que tener normas y pautas claras de recuperación del servicio es un mecanismo fundamental para que los trabajadores de servicio sepan qué hacer una vez que se presenta una falla en él.

Un mal servicio en un restaurante, por ejemplo, en el que se cometió un error con el plato (un insecto en la comida, por ejemplo) que se le sirvió a algún comensal, puede ser subsanado, cambiándole el plato y no cobrándoselo al cliente y brindándole además un postre por la casa. ¿Es costoso?, sí, pero sirve para disipar el mal momento del cliente y para impedir que el cliente borre nuestro negocio de su lista de preferencias.

La solución de cada caso, debe estar conectada con la necesidad del cliente y no es una fórmula mágica que se aplica igual en todos los casos. En el ejemplo del restaurant, muchas veces el cliente rechaza cualquier plato que le ofrezcamos porque sintió algún tipo de repulsión o malestar. En ese caso debemos permitir que el cliente pase su momento de malestar para ofrecerle alguna gratificación que compense el error y esta no necesariamente es la oferta de algún plato específico (pudiera ser una invitación gratuita a cenar en otra oportunidad, para el cliente y su pareja, por ejemplo). Cualquier solución de recuperación de servicio debe tener un costo para la empresa (debe “doler”), de lo contrario sus clientes nunca la percibirán como una solución verdadera sino como un simple “dorado de píldora”.

En fin, podemos concluir diciendo que, si su organización comete un error durante el proceso de servicio, deben estar preparados, tanto la gerencia como los trabajadores, para desarrollar una recuperación espectacular del servicio, que deje a su cliente altamente satisfecho con lo que le ofrece, o muy probablemente terminará perdiendo a su cliente y dañando irremediablemente la imagen de su negocio y poniendo en juego el posicionamiento que su negocio requiere para seguir siendo considerado como una alternativa válida para sus clientes.

Mito No. 7: Un buen servicio debe ser “eficiente y productivo”

Uno de los errores más comunes que se cometen en el servicio, tiene que ver con los parámetros que utilizamos para medir la calidad de servicio. Muchas organizaciones establecen estándares de tiempo de servicio y a través de dichos estándares miden la eficiencia y la productividad de sus servidores. Por ejemplo los call-centers establecen que una llamada de un cliente debe ser atendida en un tiempo estándar máximo de 20 segundos, por lo que si un operador tarda más tiempo de lo establecido en ese estándar, esto influirá en los bonos de productividad que debería recibir al finalizar el mes. A este indicador incluso se le llama nivel de servicio.

Los indicadores de tiempo en la medición de la calidad de servicio, son muy utilizados a nivel mundial, pero lamentablemente, el tiempo no es un buen indicador de la calidad de servicio; ¿por qué?, la razón fundamental es que en la evaluación del servicio solo es válido el criterio del cliente, ya que se trata de un proceso perceptivo. Un cliente puede pasar 5 minutos en un servicio y pensar que estuvo una hora, o pasar una hora y sentir que solo pasó 5 minutos, esto nos debería hacer comprender que lo importante no es la cantidad de tiempo que el cliente pasa en el servicio, sino la calidad de dicho tiempo. En Venezuela incluso hay leyes que establecen el tiempo máximo que un cliente debe pasar en una cola de una agencia de un Banco (por supuesto esta es una ley hecha para no cumplirla), pues se supone que la gente quiere pasar el mínimo tiempo posible en cualquier cola.

A lo largo de mi tiempo trabajando en el tema de servicio, puedo mencionar que he visto casos de empresas que al eliminar sus colas han cosechado grandes fracasos, simplemente porque su cola era un lugar de encuentro social en el que la gente fraternizaba durante la espera. Al no haber cola, la experiencia social disminuía y muchas veces se perdía el atractivo del negocio. El asunto está en las percepciones del cliente. Los estándares asumen comportamientos fríos y maquinales que no necesariamente reflejan la realidad de lo que sucede en el sistema. Sin embargo, aquí lo más importante es entender que el tamaño de una cola no depende fundamentalmente de los trabajadores de servicio, sino que depende de los parámetros con los que se alimenta el sistema.

En Teoría de Colas se aprende que si se desea reducir el tamaño de una cola, se debe, o reducir el tiempo de atención, o reducir la tasa de llegada de los clientes o aumentar el número de servidores. El problema de reducir el tiempo de servicio, es que se podría estar afectando la capacidad del sistema para resolver los problemas de los clientes que solicitan atención, lo que al final terminará afectando la imagen y el posicionamiento de la empresa, de manera que solo nos queda explorar las otras dos opciones, es decir, la opción de reducir el número de llegadas, lo que se puede hacer atendiendo con mucho cuidado y esmero los elementos de servicio que llevan al cliente a buscar la atención para resolver problemas de servicio, o bien modificando el segmento de clientes para reducir la población objetivo, o la opción de aumentar el número de servidores para poder atender más clientes, haciendo más rápida la atención de estos.

En esta última alternativa, es necesario tener en cuenta los límites físicos del sistema, ya que ninguna empresa posee recursos infinitos para agregar más estaciones de servicio, ni tiene todo el espacio que quisiera para colocar dichas estaciones, ni posee todo el personal capacitado que se requiere. Al final la mejor solución termina siendo una combinación adecuada de todas estas opciones, pero agregando elementos que permitan hacer que el cliente perciba la cola como un momento de relajación, aprendizaje o entretenimiento, de manera de trabajar sobre los aspectos perceptivos, más que sobre los aspectos meramente físicos del sistema. En una oportunidad estaba en una cola de un supermercado, esperando ser atendido, cuando de pronto llegó una supervisora de cajeras que al ver lo larga que se estaba tornando la cola, comenzó a arengar a las cajeras diciendo: “muevan las manos”. La cajera de la cola donde yo estaba, comenzó nerviosamente a pasar los productos de la señora que estaba siendo atendida, lanzándolos con rapidez y fuerza hacia el final de la caja, con movimientos muy bruscos debido a la velocidad con que lo hacía y la señora molesta con esta situación le dijo: “discúlpame hija, pero esa mercancía, en el momento que suena el pitico, ya es mía y te exijo que la trates con mucho cuidado y consideración”. La supervisora de caja al escuchar esto rápidamente desapareció del lugar y las cajeras siguieron trabajando normalmente como lo venían haciendo.

La moraleja del ejemplo anterior es que, si bien es muy fácil responsabilizar al trabajador por el tamaño de las colas, éste resulta más una consecuencia del diseño del sistema, que de la propia actividad que realiza el servidor. Es necesario pensar bien en el diseño de nuestro sistema de servicio y entender que la satisfacción del cliente se produce por una conjunción de factores que afectan su percepción, más que por los factores físicos de la experiencia. Un servidor debe ser evaluado más por las percepciones de sus clientes sobre el servicio que brinda, que por factores tales como tiempo, eficiencia, productividad, fallas mecánicas, etc. Algunas empresas por ejemplo, evalúan a su personal de caja por los faltantes y sobrantes que presentan al final del día y no por la manera como atienden a sus clientes. Prefiero mil veces un cajero o cajera que me atienda bien como cliente, que uno que pueda tener faltantes o sobrantes en su trabajo, al fin y al cabo, es más fácil corregir los problemas técnicos del manejo de caja, que los problemas de atención al cliente. En todo caso, a menos que el error de caja lo cometa conmigo, la verdad es que lo que me interesa es que me traten bien, con amabilidad y buena atención.

He visto casos de personal de caja, que son excelentes atendiendo a sus clientes y que con su trabajo, propician que los clientes prefieran pasar por su caja, aunque se tarden un poco más. En muchas oportunidades estos trabajadores son evaluados negativamente porque sus colas son más largas de lo normal, sin entender que la longitud de su cola está directamente relacionada con la calidad del servicio que le brinda a sus clientes. No se puede culpar al cliente por querer ser bien atendido, ni podemos culpar a ese servidor por atender bien a sus clientes, sin embargo, los indicadores de eficiencia y de productividad pudieran generar una evaluación injusta de ese trabajador, provocando un efecto contrario al que deberíamos generar.

Los estándares de servicio son una buena opción para establecer parámetros de calidad en los sistemas de servicio al cliente, pero es necesario recordar que la calidad del servicio solo debe ser medida de manera perceptiva, solicitando su opinión a cada cliente en particular, acerca de cuáles han sido sus percepciones acerca del servicio recibido. No es una buena práctica medir solo la productividad y la eficiencia, si esto no es cotejado con la satisfacción que manifiestan los clientes. De no hacerlo, quienes prestan servicio al cliente estarán recibiendo un mensaje errado y confuso que solo contribuye a empeorar la calidad del servicio suministrado.

Conclusión:

El tema del servicio es un tema sumamente delicado, cuyas políticas y normas no pueden ni deben ser manejadas de manera meramente intuitiva. Es necesario analizar todas las condiciones del servicio y estar claros de cuáles son los objetivos que debemos lograr y la manera como podemos generar en el cliente la mejor percepción posible. No siempre lo que la sabiduría popular propone, funciona adecuadamente en el tema del servicio. Es bueno asesorarse y formarse adecuadamente en un tema que resulta ser tan delicado, que puede incluso acabar con su organización. No todo lo que brilla es oro, ni todo lo que parece estar orientado a brindar un buen servicio lo es.

"A tus clientes no les gusta que les des un mal servicio pero a tu competencia si" - Kate Zabriskie

Fuente: www.degerencia.com /Por :Jose Ramón Betancourt  http://www.degerencia.com/jrbetancourt