El especialista llama a estas trampas tripwires, y se activan cuando las cabezas de una compañía no tienen claridad para indicar sus propósitos, y por lo tanto, son incapaces de implementar su estrategia cuando no tienen humildad para aceptar un fracaso, o si son autocomplacientes y creen que nada puede destruirlas.

“Un líder arrogante detona su destrucción cuando no acepta que su modelo de negocio ya no es relevante para el mercado”, explica Galford a la edición del 14 de marzo de 2014 de la revista Expansión.

Lo curioso, según el consultor, es que en ocasiones parece que los líderes no escarmientan y caen en los mismos errores una y otra vez. El cree que es porque nadie se atreve a decirles que las cosas no van bien y que deben esquivar la bomba antes de que explote.

En sus años de experiencia, Robert Galford dice que fue capaz de crear un sistema de pasos para saber qué hacer con los problemas de una compañía. Es decir, saber cómo desactivar la bomba. Aunque no todo se trata de seguir instrucciones.

También es necesario estar atento a las señales del mercado y no ignorar lo que piden los consumidores.

¿Cómo surge la analogía entre los problemas de negocios y los cables que detonan una bomba?

Hay muchos libros y académicos que hablan de todas las cosas buenas que los líderes hacen y cómo podemos aprender de estos ejemplos maravillosos, pero hay muy pocos que se atreven a hablar de sus errores.

Es común decir que debes intentar no cometer el mismo error dos veces, pero al preguntarles a los líderes de diferentes compañías si alguna vez se habían equivocado dos veces de la misma forma, todos dijeron que sí, una y otra vez.

Esto es esencialmente un elemento humano. Nos gusta pensar que nos llevamos lecciones de nuestras fallas, pero el aprendizaje no sucede de inmediato.

¿Cómo suceden estos errores recurrentes?

Tiene que ver con la identidad del líder y su claridad para explicar qué espera de su equipo y cómo va a implementar su estrategia. Es decir, qué tan rápido y claro es para dirigir.

Sin embargo, es difícil que un líder acepte que no tiene habilidad para explicar qué espera de su equipo o para ejecutar una estrategia. La consecuencia es que esas incapacidades detonan los cables invisibles de una bomba que puede destruirlo.

¿Cuáles son esos ‘cables’ que detonan las bombas en una compañía?

La identidad del líder y su estilo de liderazgo. Hay gente a nivel gerencial y directivo que está empecinada en ir en una dirección e ignora las señales de advertencia por su agresividad y compulsión.

Este tipo de liderazgo no favorece un ambiente donde la gente diga la verdad y se atreva a decirle al jefe que las cosas no van bien. Al final, en el más dramático de los casos, la empresa puede llegar a desaparecer.

¿Qué ejemplos podría dar de líderes o empresas que se empecinaron en seguir haciendo cosas que ya no funcionaban?

Hay varios ejemplos en la industria manufacturera. Cuando un producto ya pasó su mejor momento o su ciclo de vida va en declive, destinan gran cantidad de recursos para mantenerlo en cuidados intensivos, en lugar de invertir en cosas nuevas.

Esto sucede cuando alguien se rehúsa a dejar ir un proyecto por necedad o arrogancia.

¿Qué empresas están en riesgo de activar una bomba que puede aniquilarlas?

Hace poco, la Universidad de Princeton presentó un estudio en el que decía que Facebook podría perder 80% de sus usuarios en 2017. Creo que los reportes de su caída son algo prematuros, pero sí nos indica que hay ciertas cosas que las organizaciones dan por sentado o minimizan los riesgos.

Lo que está pasando con Facebook y Yahoo! y sus inhabilidades para captar más mercado es una buena llamada de atención para cualquiera que maneje una organización: nadie es indestructible y la autocomplacencia te puede  aniquilar.

¿Hay casos de sobrevivientes de las bombas del fracaso?

Yo le doy mucho crédito a la gente que entró a cambiar la forma y la fama de los bancos después de la crisis financiera. Han hecho un trabajo fabuloso, aunque va a tomar más de una generación arreglar su reputación ante los ojos del público.

Varias personas en el sector, sobre todo los más pequeños, intentan demostrar mayor integridad que sus predecesores que cayeron en las trampas de la arrogancia y se corrompieron.

¿Qué hicieron para recuperar la confianza?

Odio usar la palabra ‘autenticidad’ porque el mundo corporativo la usa demasiado en estos días, pero es una de las formas. También es importante ser congruente y consistente.

Un ejemplo actual es Target, una cadena minorista en Estados Unidos, que en los próximos 15 a 20 meses veremos cómo le hará para manejar sus problemas de violación de seguridad por robos a las tarjetas de crédito de sus clientes, en diciembre de 2013.

¿Es posible prevenir caer en estas trampas invisibles?

Nunca puedes estar 100% seguro de no hacerlo, pero si imaginas el peor de los escenarios, es posible anticipar los cambios apropiados. Tampoco debes ignorar las señales del mercado y lo que piden los consumidores.

Es importante analizar los factores internos y externos que rodean a la compañía, pero sin obsesionarse en ser perfecto.

¿Buscar la perfección puede ser un problema?

No es tan importante la perfección. A veces, los gerentes se enamoran tanto de los números y las mediciones que pierden la perspectiva.

Hay un dicho que dice que si no lo puedes medir, no lo puedes manejar. Eso es cierto, pero en los negocios, a diferencia de las matemáticas, siempre hay más de una respuesta correcta.

Fuente: CNNExpansión  / Por: Alejandra Velázquez