Por qué la gente se resiste a cambiar

La mejor herramienta que pueden tener los líderes de cambios la constituye el entender las predecibles fuentes universales de resistencia en cada situación y actuar en consecuencia. Las manifestaciones más comunes de resistencia a los cambios son las siguientes:

Pérdida de control. El cambio a menudo interfiere con la autonomía de ciertos puestos y ello ocasiona que las personas afectadas por esto sientan que están perdiendo control sobre lo que consideran que es su territorio. El sentimiento de auto determinación de las personas es lo primero que se ve afectado cuando alguien propone un cambio en la organización. Por lo anterior, los líderes dejan abiertas varias opciones para que la gente escoja y los invitan a que participen en la planeación de los cambios para que se sientan parte de los mismos y no los vean como simple imposición.

Incertidumbre en exceso. Si las personas en la organización perciben el cambio propuesto como si fueran a acercarse al borde de un abismo con los ojos vendados, a menudo preferirán abstenerse de participar en los cambios por temor a lo desconocido. Como dice el dicho: “más vale malo por conocido, que bueno por conocer”. Para sobreponerse a la incertidumbre, nada como crear al mismo tiempo un sentido de seguridad y una visión inspiradora, los líderes deben crear certidumbre en los procesos de cambio, con etapas y programas claros y sencillos.

Sorpresas. La gente suele oponerse a las imposiciones súbitas de cambios en la organización, que no les permiten algún tiempo razonable para que los digieran y para que se preparen para las consecuencias, en estas condiciones es más fácil decir no que decir si. Los lideres deben evitar la tentación de imponer cambios planeados en secreto y anunciarlos de buenas a primeras y en lugar de ello, enviar señales indirectas para preparar el terreno a lo que está por venir y observar las reacciones de la gente.

Intentar cambios muy radicales. El cambio significa cosas diferentes, pero, ¿Qué tan diferentes? Somos personas de hábitos, las rutinas se convierten en automáticas y los cambios profundos nos ponen a tambalear y dar tumbos de forma muy incómoda. Los cambios radicales distraen y confunden a la gente. Los líderes deben tratar de minimizar el número de diferencias relativas de cada cambio propuesto y, en lo posible, mantener las cosas lo más familiar que se puedan, concentrarse en las cosas verdaderamente importantes y evitar el cambio, por el cambio mismo.

Los malos de la película. Por definición, el cambio es la ruptura con el pasado, la gente asociada con la última versión –la versión que ya no funciona y que se esta tratando de eliminar con el cambio propuesto- mantendrá la guardia en alto. Cuando el cambio implica que la dirección estratégica dé un giro muy pronunciado, los responsables por la dirección anterior tienen la percepción de haber estado equivocados en lo que estaban haciendo anteriormente, de ser los malos de la película. Los líderes pueden mantener la dignidad destacando lo bueno que fue haber trabajado de la manera anterior, pero lo mejor que se estará con el cambio propuesto, esto hará que sea más fácil dejar la dirección anterior para moverse hacia la nueva.

Sentimientos de duda acerca de la propia capacidad. ¿Podré hacer esto? La gente se opone a los cambios cuando sienten que no serán capaces de lograrlos. La reacción es mostrar escepticismo sobre si los cambios serán buenos, pero en su interior, la realidad es que dudan de su capacidad y sienten que sus habilidades ya se volvieron obsoletas. Los líderes deben dedicar tiempo para confortar al personal dándoles suficiente información, educación, entrenamiento y apoyo, además de un período de aprendizaje y pruebas trabajando al mismo tiempo de la manera conocida y de la manera sugerida por el cambio para asegurar una transición exitosa.

La implantación de cambios involucra mucho trabajo. Las personas que están más cerca de los cambios en términos de diseño y pruebas, deben enfrentar un trabajo extenuante durante la implantación de los cambios y los líderes deben reconocerles y recompensarles los esfuerzos al personal y a sus familias, las cuales a menudo también tienen que enfrentar sacrificios.

El efecto de la ola. Como cuando se lanza una piedra a un estanque, los cambios crean ondas que afectan a muchas personas. Las ondas pueden afectar a otros departamentos, clientes, accionistas o vecinos, y ellos se rebelarán contra los cambios que afectan sus actividades. Los líderes deben tomar en cuenta a todas las partes que se pueden afectar con los cambios propuestos y trabajar con ellas para minimizar los trastornos.

El cambio duele. La gente se resiste al cambio porque éste, por lo general, duele. Cuando las nuevas tecnologías sustituyen a las obsoletas, se pueden perder empleos, se pueden afectar precios o borrar del mapa inversiones anteriores. En estos casos, los líderes deben ser transparentes, honestos, rápidos y justos. Por ejemplo, un despido masivo, con una adecuada ayuda para los afectados, es mejor que el despido por etapas en grupos pequeños.

Aunque los líderes muchas veces no pueden hacer que la gente se sienta bien con los cambios, si pueden minimizar la incomodidad. Diagnosticar las fuentes de resistencia, es la primera etapa para encontrar buenas soluciones. La retroalimentación de quienes se resisten a los cambios mejora en gran medida la aceptación y colaboración hacia los mismos.

Fuente: www.degerencia.com / artículo original http://www.degerencia.com/articulo/por-que-la-gente-se-resiste-a-cambiar / autor (Juan Manuel González Cerda) (http://www.degerencia.com/jmgc)